5月7日，我有幸代表公司参加厦门经济和信息化局组织的培训：《企业绩效考核方法与应用》。周燕萍讲师用生动的案例，幽默的语言，演绎了一场精彩的演讲。让我学到了不少东西，同时对我们公司的绩效考核有一定的思考，以下是个人听完讲座的一点心得体会：
周老师从企业绩效考核常见的误区、常见的问题和一些比较实用的绩效考核方法三方面来生动讲述这堂课。
一、常见误区
误区一、“绩效考核等于绩效管理”。许多管理者只认识到绩效考核的作用，认为绩效考核可以将员工的绩效水平区分开来，可以依据绩效考核结果进行职位和薪酬变动决策。一门心思设计绩效考核表格和指标，研究指标量化的可能性。实际上绩效管理和绩效考核是两个不同的概念：绩效管理是为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，达成所预期的利益和产出；绩效考核是事后工作结果的判断和评估，而绩效管理包括事前计划，事中管理和事后考核三位一体的体现，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随整个管理过程。老师提到，其实事前绩效计划应占70%的时间，而事后探讨改进和方法应各占15%的时间，真正用在绩效的实施和考核的时间应很少。从作用上来讲绩效管理能使经理和员工建立绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理和员工站在对立面，距离原来越远，制造紧张的气氛和关系。个人认为我们公司目前有点这个理解错误，陷入为考核而考核的怪圈，缺少绩效事前沟通承诺，和事后改进方法的探讨和面谈。特别文职人员，可以考虑把绩效由月度改为年度考核，时间多用于沟通上，考核作为薪酬变动的参考。
误区二、“考核要落实到个人”。我们公司把绩效考核落实到每个人每个月,这样强调了职工做好本职工作，但无形中限制了员工超职责范围工作,淡化了员工的合作意识和团队精神。建议加强部门考核和部门间对接工作的考核。
误区三、“考核要和薪酬挂钩”。周老师举了个生动的“老猎狗的故事”,说明了如何根据员工不同阶段的需求设立不同激励机制。一个人成长过程和目标很多是从靠体力赚钱转为靠脑力赚钱，进而转为靠钱赚钱。员工处在不同阶段有不同的内在需求，有的追求钱，有的追求职位，有的追求荣誉等，绩效考核不是目的，怎么激励员工才是关键，因此绩效考核作为一个原始数据，反映员工工作成果，后续可以采取更多手段激励员工，比如升职，加薪、年终奖、评优评先等等。我们公司绩效考核局限在当月工资，体现一个激励机制不够完善，应根据不同的职种不同部门制定合乎企业实际情况的政策制度。
二、常见的问题
绩效考核常出现部门经理评判出现私情的情况。往往考核中部门经理也很难做，一些岗位往往业绩差异很小，很难评判出高低，因此出现每个人分数都差不多中上情况。针对这个情况，课中老师提出几点建议：1考核指标要清晰，不要有模糊概念，能量化的尽量量化。2、考核人不能单一，这体现一个公平原则。3.可以对评估结果进行一个比例控制，一定要评出优良中差都有。4.要有沟通环节，设立申诉机制，比如“总经理信箱”等。5、对考核人要有监督机制，人事可以对考评结果进行抽样调查看评价是否公平公正。这个个人觉得应根据企业情况适当参考。
三、绩效考核方法
绩效考核的灵魂是其指标，需要体现员工的工作业绩，工作能力和工作态度三方面。
方法一、“关键事件法”。适用于年度绩效考核，可用于评优评先。这个方法是部门主管平常对于员工的工作事迹进行记载，讲清楚员工哪些有效的工作行为导致成功或者无效的工作行为导致失败。要记清楚什么时间什么背景下，原本什么情况，由于员工的行为导致什么情况。这样日后评优案例大家看了都心服口服，年度考核不好也有依据。
方法二、“锚定等级法”。比如沟通能力等级可以分为，A级，根据客户情况变化，进行自我心里调整，善于运用各种沟通方式进行表达，协调与团队成员关系。B级能够运用各种方式和语言表达，协调团队成员关系，营造团队气氛。C级能与他人进行简单沟通，简单协作。D级，很难与他人进行沟通和协作。这样就把一些不能量化的指标量化了。
方法三、“现代绩效管理”。比如KPI,目标管理法，8+1管理方法，老师主要讲8+1绩效考核法。8+1就是在绩效考核表下功夫，使绩效考核表包含九个要素，分别为：指标名称、计算公式、指标说明歧义解释、最高目标、考核目标、最低目标、权重、数据、考核周期。其中指标的提取可以根据行业特点，企业不同发展阶段，员工工作职责，工作计划，上级组织计划目标分解等；数据来源应尽量不要数据来源与考核指标来自统一部门，如不可避免应描述并签名。这个8+1感觉跟我们公司的中心绩效考核表很像只是我们指标没有这么全面。
四、浅谈公司当前绩效管理存在的问题及建议
总体来讲，我们公司绩效管理水平还是不错的，KPI和CPI，还有中心年度考核都做得很好，但仍存在如下问题：
1、缺少沟通面谈，为考核而考核；
2、过分强调本职工作，淡化了团队意识和合作精神；
3、激励机制不够多样化；
4、考核人为本部门主管，主体单一，很难足够公平公正；
5、缺乏申诉机制；
6、评优评先缺乏有力事件佐证；
7、绩效考评表较多针对本职工作内容的评判，而对个人能力和工作态度涉及较少。
建议：
1、加强沟通面谈机制；
2、加强部门考核和部门间对接工作的考核；
3、针对不同的职种不同部门制定合乎企业实际情况的激励机制；
4、可以部门间相互考核；
5、建立申诉机制，比如“总经理信箱”“总经理开放日”等；
6、平常部门经理应多关注员工动态，列举“关键事件”，可以长期在企业“征文”，年底评优评先做参考，增加说服力；
7、绩效考核除了本职工作可以多考虑工作能力和工作态度的评判内容。
财务部 蔡丽雅
2015年5月10日
